[GS GROWTH 지속성장 철학 시리즈 #28]
조직은 개인이 아니라 문화가 성장시킨다
개인주의가 조직을 무너뜨리는 진짜 이유
회사는 사람을 뽑아서 시작한다.
하지만 사람만 모아놓는다고 조직이 되는 것은 아니다.
각자 능력이 있는 사람들이 한 공간에 있다고 해서 강한 기업이 만들어지는 것도 아니다.
오히려 반대다.
뛰어난 사람들이 모였는데도 성과가 나지 않는 조직이 있다.
반면 특별히 압도적인 인재가 많지 않은데도 놀라운 성과를 만들어내는 조직이 있다.
그 차이는 어디에서 오는가?
문화다.
개인의 능력을 합산하는 것이 조직의 능력이 아니다.
서로 다른 능력을 연결하고, 충돌을 조정하고, 각자의 강점을 하나의 방향으로 움직이게 만드는 힘.
그것이 조직의 진짜 능력이다.
GSGROWTH는 이것을 ‘개인의 합’이 아니라 ‘조직의 곱’이라고 본다.
1. 가장 위험한 조직은 '나는 충분히 잘하고 있다'고 생각하는 조직이다
조직에서 매우 흥미로운 현상이 하나 있다.
직원 자신의 자기평가와 경영자가 바라보는 평가가 상당히 다를 수 있다는 것이다.
예를 들어 한 직원이 자신의 능력을 100~120% 수준이라고 생각한다고 가정해보자.
그런데 경영자는 그 직원의 현재 조직 기여도를 70~80% 정도로 평가할 수 있다.
그러면 문제가 발생한다.
직원은 생각한다.
“나는 충분히 잘하고 있는데 왜 회사는 나를 인정하지 않는가?”
경영자는 생각한다.
“회사는 이 사람에게 충분한 기회를 주고 있는데 왜 성과는 이 정도밖에 나오지 않는가?”
여기에서 평가의 간극이 생긴다.
이 간극은 경우에 따라 20~50%포인트까지 커질 수 있다.
그리고 그 간극이 좁혀지지 않으면 갈등이 시작된다.
직원은 불공정하다고 느끼고,
경영자는 책임감이 부족하다고 느낀다.
직원은 자신의 권리를 이야기하고,
경영자는 조직의 성과를 이야기한다.
서로가 틀렸다고 생각하기 시작한다.
하지만 진짜 문제는 그보다 앞에 있다.
서로가 바라보는 ‘가치의 기준’이 다르다는 것이다.
2. 회사는 '열심히 했다'가 아니라 '무엇을 만들어냈는가'를 본다
기업은 학교가 아니다.
기업은 노력의 양만으로 존재할 수 없다.
결과를 만들어야 한다.
8시간 앉아 있었다는 사실보다,
그 8시간 동안 무엇을 개선했는지가 중요하다.
회의에 참석했다는 사실보다,
그 회의 이후 무엇이 달라졌는지가 중요하다.
업무를 수행했다는 사실보다,
그 업무가 조직의 목표에 어떤 가치를 더했는지가 중요하다.
이것이 기업의 냉정한 현실이다.
따라서 직원 역시 자신의 능력을 평가할 때
“나는 얼마나 열심히 했는가?”
에서 멈춰서는 안 된다.
질문을 바꿔야 한다.
“내가 조직에 실제로 만들어낸 가치는 얼마인가?”
이 질문을 할 수 있는 사람이 성장한다.
이미지 콘셉트
서로 다른 능력을 가진 팀원들이 하나의 거대한 퍼즐을 완성하는 장면.
핵심 메시지
리더의 능력은 자신의 스펙이 아니라 사람을 정확한 자리에 배치하는 능력이다.
3. 개인의 능력은 조직 안에서만 진짜 가치가 된다
한 사람이 아무리 뛰어나도 혼자서는 한계가 있다.
영업에 강한 사람이 있다.
분석에 강한 사람이 있다.
기획에 강한 사람이 있다.
사람을 설득하는 데 뛰어난 사람이 있다.
실행력이 강한 사람이 있다.
문제를 발견하는 사람이 있다.
문제를 끝까지 해결하는 사람이 있다.
모든 능력을 한 사람이 가지고 있을 필요는 없다.
오히려 그렇게 될 수도 없다.
사람마다 강점이 다르기 때문이다.
그래서 조직의 리더가 해야 할 일은
자신이 모든 일을 잘하는 것이 아니다.
각자의 능력을 정확하게 배치하는 것이다.
4. 진짜 리더는 자신의 스펙으로 증명하지 않는다
좋은 리더는
“내가 얼마나 대단한 사람인가”를 보여주는 사람이 아니다.
자기 팀에서 얼마나 많은 능력을 끌어낼 수 있는가를 보여주는 사람이다.
나는 이것을 퍼즐의 원리라고 생각한다.
퍼즐에는 똑같은 조각이 없다.
각각 모양이 다르다.
크기도 다르고,
들어갈 위치도 다르다.
그런데 정확한 자리에 배치하면 하나의 그림이 완성된다.
조직도 똑같다.
A라는 사람을 잘못된 자리에 배치하면 평범한 사람이 된다.
그 사람을 정확한 위치에 배치하면 핵심 인재가 될 수 있다.
B라는 사람 역시 마찬가지다.
따라서 리더의 능력은
“내가 얼마나 뛰어난가”가 아니라
“우리 팀의 서로 다른 능력을 얼마나 정확하게 조합하는가”
에서 드러난다.
5. 수동적인 조직과 능동적인 조직의 차이
수동적인 조직에서는 직원이 지시를 기다린다.
“시키면 하겠습니다.”
“제가 담당한 업무는 여기까지입니다.”
“그건 제 업무가 아닙니다.”
이런 말이 많아진다.
반대로 능동적인 조직에서는 질문이 달라진다.
“이 문제를 어떻게 해결할까요?”
“제가 먼저 해보겠습니다.”
“이 방법보다 더 좋은 방법이 있을 것 같습니다.”
“이 문제가 다른 부서에도 영향을 줄 것 같습니다.”
이것이 뛰는 조직이다.
리더가 모든 사람에게 일일이 지시하지 않아도 움직인다.
문제가 생기면 누군가 발견한다.
해결책을 찾는다.
다른 사람과 연결한다.
그리고 실행한다.
기업이 원하는 것은 바로 이런 조직이다.
6. 조직의 수준은 '개인의 능력'보다 '연결의 수준'에서 결정된다
사람 A의 능력이 80,
사람 B의 능력이 80,
사람 C의 능력이 80이라고 해서
조직의 능력이 240이 되는 것은 아니다.
서로 협력하지 못하면 실제 성과는 훨씬 낮아질 수 있다.
반대로 각자의 능력이 70~80 수준이더라도
서로 정확하게 연결되고,
정보가 빠르게 공유되고,
문제를 함께 해결하고,
서로의 부족한 부분을 보완한다면
조직 전체의 성과는 개인 능력의 단순 합을 넘어설 수 있다.
그래서 조직문화가 중요하다.
문화는 사람과 사람 사이의 마찰을 줄이고, 능력을 연결하는 보이지 않는 시스템이다.
이미지 콘셉트
하나의 팀이 서로 연결된 톱니바퀴처럼 움직이며 하나의 목표를 향해 나아가는 역동적인 기업 조직.
핵심 메시지
개인의 자유는 존중하되, 조직의 성과는 연결과 협업에서 만들어진다.
7. 개인주의가 문제가 되는 순간은 따로 있다
개인의 자유를 존중하는 것은 당연하다.
개인에게 사생활이 있고,
개인의 시간도 중요하다.
회식에 참석하지 않는다고 해서 그 자체만으로 나쁜 직원이라고 판단해서도 안 된다.
하지만 여기에는 분명한 경계가 있다.
개인의 권리를 주장하는 것과 조직의 연결 자체를 거부하는 것은 전혀 다른 문제다.
회식이 싫을 수 있다.
그렇다면 다른 방식으로 팀을 연결할 수 있다.
점심을 함께 먹을 수도 있다.
프로젝트 워크숍을 할 수도 있다.
팀 미팅을 할 수도 있다.
공동 목표를 공유할 수도 있다.
중요한 것은 회식이라는 형식이 아니다.
중요한 것은
“나는 이 팀의 구성원이며, 이 팀의 성과에 책임을 갖겠다.”
라는 태도다.
8. 팀워크를 거부하면서 팀의 성과를 요구할 수는 없다
이것은 조직에서 반드시 짚어야 할 문제다.
나는 개인의 권리를 존중한다.
그러나 동시에 조직의 책임도 존중해야 한다.
팀의 정보는 공유되어야 하고,
문제가 발생하면 서로 도와야 하고,
업무가 연결되어 있다면 서로 협력해야 한다.
그런데 개인의 편의만 강조하면서
협업의 의무는 모두 조직이 책임져야 한다고 생각한다면 문제가 생긴다.
권리에는 책임이 따라온다.
자유에는 결과가 따른다.
조직의 구성원이 되는 순간,
그 사람의 행동은 다른 사람의 업무에도 영향을 미친다.
이것을 이해하지 못하면 조직은 서서히 분리된다.
그리고 분리된 조직은 결국 디커플링(decoupling) 된다.
각자가 자기 업무만 하고,
다른 사람의 문제에는 관심이 없고,
부서 간 연결이 끊어진다.
그 순간 조직은 하나의 회사가 아니라
각자도생하는 사람들의 집합이 된다.
9. 기업이 직원을 뽑는 이유는 '고용'이 아니라 '성장'이다
회사가 직원을 채용하는 이유는 명확하다.
기업의 성장에 기여할 사람을 확보하기 위해서다.
그리고 기업이 성장하면 직원도 성장할 수 있다.
직급이 올라가고,
급여가 올라가고,
역할이 커지고,
자신의 능력을 발휘할 기회도 많아진다.
그러므로 회사와 직원의 관계는 본질적으로 적대적인 관계가 아니다.
기업이 성장하고 직원이 성장하는 선순환 구조가 되어야 한다.
하지만 이 구조를 거부한다면 문제가 달라진다.
기업은 지속적으로 변화하는데,
직원이 자신의 방식만 고집하고,
새로운 기술을 배우지 않고,
새로운 업무방식을 받아들이지 않고,
조직의 방향과 계속 충돌한다면
그 사람은 의도와 상관없이 기업의 성장 속도를 떨어뜨릴 수 있다.
이미지 콘셉트
리더가 서로 다른 능력을 가진 팀원들을 정확한 위치에 배치하고 하나의 방향으로 움직이게 만드는 전략적 조직 설계 장면.
핵심 메시지
좋은 리더는 사람을 관리하는 사람이 아니라 사람의 능력을 조합해 조직의 속도를 높이는 사람이다.
10. 기업은 성장하지 않는 사람을 계속 기다려줄 수 없다
이것은 냉정하지만 기업의 현실이다.
기업은 시장에서 경쟁한다.
경쟁사는 계속 움직인다.
기술은 계속 변한다.
고객의 요구도 변한다.
경영환경도 변한다.
그런데 조직 구성원이 과거의 방식에 머물러 있다면
기업은 결국 뒤처진다.
따라서 기업은 직원에게 단순히
“현재 일을 잘하고 있느냐”
만 묻는 것이 아니라,
“1년 전보다 성장했는가?”
를 물어야 한다.
그리고 더 중요한 질문이 있다.
“앞으로 1년 동안 더 성장할 수 있는 사람인가?”
이 질문이 진짜 인재를 구분한다.
11. 지속성장하지 않는 인재는 조직의 성장과 충돌한다
GSGROWTH에서 가장 중요한 단어는 지속성장이다.
따라서 조직 구성원에게도 같은 기준이 적용되어야 한다.
오늘 70점이었던 사람이 내년에 80점이 되고,
80점이었던 사람이 90점이 되고,
90점이었던 사람이 새로운 영역을 개척해야 한다.
완벽한 사람을 원하는 것이 아니다.
성장하는 사람을 원하는 것이다.
실수를 해도 괜찮다.
부족해도 괜찮다.
하지만 배우지 않는 것은 문제가 된다.
실패해도 괜찮다.
하지만 실패에서 아무것도 배우지 않는 것은 문제가 된다.
능력이 부족해도 괜찮다.
하지만 자신의 부족함을 인정하지 않고 개선하지 않는 것은 문제가 된다.
기업이 원하는 인재의 핵심은 현재의 완성도가 아니라 성장 가능성과 성장 의지다.
12. 그래서 리더에게는 더 높은 책임이 있다
직원이 성장하지 않는다고 무조건 직원만 탓해서도 안 된다.
리더에게도 책임이 있다.
좋은 리더는 질문해야 한다.
“나는 이 사람의 능력을 제대로 사용하고 있는가?”
“이 사람의 강점은 무엇인가?”
“어떤 업무에서 가장 뛰어난가?”
“누구와 연결하면 시너지가 나는가?”
“무엇을 배우게 해야 하는가?”
“이 사람이 팀의 성과를 끌어올릴 수 있는 위치에 있는가?”
이 질문을 반복해야 한다.
사람을 잘못 배치하고
그 사람에게 능력이 없다고 판단하는 것은
리더의 책임을 직원에게 떠넘기는 것이다.
13. 진짜 리더는 '사람을 움직이는 사람'이 아니다
더 정확하게 말하면
사람이 스스로 움직이게 만드는 사람이다.
지시를 내려야 움직이는 조직은 리더가 없으면 멈춘다.
하지만 리더가 방향만 제시해도 각자가 움직이는 조직은 다르다.
문제를 발견하고,
해결책을 제시하고,
서로 연결하고,
스스로 실행한다.
이것이 조직의 자율성이다.
그리고 자율성은 방임과 다르다.
명확한 목표 + 명확한 책임 + 충분한 권한 + 지속적인 피드백
이 네 가지가 있어야 자율적인 조직이 만들어진다.
14. 조직문화는 복지제도가 아니다
조직문화라는 말을 너무 가볍게 사용하는 경우가 많다.
좋은 사무실을 만들어주고,
간식을 제공하고,
자유로운 복장을 허용하고,
회식 횟수를 줄인다고 좋은 조직문화가 완성되는 것은 아니다.
그것들은 환경이다.
진짜 조직문화는 사람들이 실제로 어떻게 행동하는가에서 나타난다.
문제가 생겼을 때 서로 돕는가?
실수를 숨기는가, 공유하는가?
성과를 독점하는가, 팀과 나누는가?
새로운 아이디어를 제시하는가?
자신의 업무가 아니어도 조직 전체의 문제라면 관심을 갖는가?
그리고 가장 중요한 것.
조직이 성장하면 나도 성장한다는 믿음이 있는가?
이것이 진짜 문화다.
15. 기업의 성장과 직원의 성장은 분리될 수 없다
기업이 성장하면 새로운 기회가 생긴다.
새로운 시장이 열린다.
새로운 직무가 생긴다.
새로운 리더가 필요해진다.
새로운 보상이 만들어진다.
결국 기업의 성장은 직원에게 새로운 성장 공간을 제공한다.
반대로 기업이 성장하지 못하면
직원의 성장 공간도 줄어든다.
그래서 기업과 직원은 서로의 성장을 연결해야 한다.
회사가 성장하면 직원이 성장하고, 직원이 성장하면 회사가 성장하는 구조.
이것이 가장 건강한 조직이다.
16. 그러나 성장의 방향이 다른 사람까지 억지로 끌고 갈 수는 없다
여기서 경영자는 냉정해야 한다.
조직은 모든 사람을 영원히 기다려주는 곳이 아니다.
기업에는 명확한 목표가 있다.
그리고 그 목표에 맞는 역량과 행동이 필요하다.
충분한 교육을 제공하고,
성장할 기회를 제공하고,
피드백을 제공했는데도
지속적으로 조직의 방향과 맞지 않고,
성과가 개선되지 않으며,
협업을 거부하고,
변화 자체를 받아들이지 않는다면
경영자는 조직의 건강을 위해 인사 결정을 내려야 한다.
그것은 사람을 버리는 것이 아니다.
조직의 지속가능성을 지키는 경영 판단이다.
단, 그 판단은 개인의 성향이나 회식 참석 여부 하나로 내려서는 안 된다.
성과, 협업, 성장 의지, 역할 적합성, 조직의 가치와 행동 기준을 종합적으로 판단해야 한다.
17. GSGROWTH가 생각하는 '뛰는 조직'의 공식
나는 조직을 이렇게 정의한다.
수동적인 조직
지시 → 실행 → 보고 → 종료
능동적인 조직
목표 → 문제 발견 → 협업 → 해결 → 실행 → 학습 → 개선
두 조직의 차이는 엄청나다.
첫 번째 조직은 관리자가 계속 밀어줘야 한다.
두 번째 조직은 구성원 스스로 앞으로 나간다.
기업이 원하는 것은 두 번째 조직이다.
리더가 없어도 움직이는 조직.
문제가 생겨도 멈추지 않는 조직.
실패해도 다시 배우는 조직.
각자의 능력이 서로를 끌어올리는 조직.
이것이 진짜 경쟁력이다.
18. 개인주의의 시대일수록 조직문화가 더 중요하다
아이러니하게도 개인의 권리와 자유가 중요해질수록
기업은 더 강한 조직문화를 필요로 한다.
왜냐하면 강제할 수 없기 때문이다.
예전에는 상사가 시키면 했다.
하지만 지금은 그것만으로 사람을 움직이기 어렵다.
따라서 기업은 명령보다 공감할 수 있는 목적을 만들어야 한다.
직원이
“내가 이 회사에서 성장하고 있다.”
그리고
“내가 성장하면 우리 팀도 성장한다.”
그리고
“우리 팀이 성장하면 회사도 성장한다.”
라고 느끼게 해야 한다.
이것이 강제되지 않는 조직의 힘이다.
GSGROWTH의 최종 메시지
나는 조직의 미래가 개인의 능력에 달려 있다고 생각하지 않는다.
정확하게 말하면,
개인의 능력을 어떻게 연결하느냐에 달려 있다.
100점짜리 사람 한 명보다
서로 다른 능력을 가진 사람들이 정확하게 연결되어
120점, 150점의 결과를 만들어내는 조직이 더 강하다.
그래서 리더의 진짜 능력은 자신의 스펙이 아니다.
사람을 보는 눈이다.
그리고 그 사람을 정확한 자리에 배치하는 능력이다.
그 사람의 장점을 끌어내는 능력이다.
서로 다른 사람을 하나의 목표로 연결하는 능력이다.
그리고 마지막으로,
사람을 수동적인 직원에서 능동적인 구성원으로 바꾸는 능력이다.
나는 그것이 진짜 리더십이라고 본다.
기업은 사람을 뽑는다.
하지만 문화가 사람을 성장시킨다.
리더가 방향을 제시한다.
하지만 팀워크가 실행력을 만든다.
개인이 능력을 가지고 들어온다.
하지만 조직이 그 능력의 가치를 결정한다.
그리고 기업이 성장하려면
직원도 성장해야 한다.
직원이 성장하려면
조직도 성장하는 환경을 만들어야 한다.
이 선순환이 끊어지는 순간 조직은 멈춘다.
그래서 GSGROWTH는 조직의 질문을 이렇게 바꾼다.
“우리 회사에는 얼마나 뛰어난 사람이 있는가?”
그 질문보다 더 중요한 질문은 이것이다.
“우리 회사는 서로 다른 사람들의 능력을 얼마나 크게 만들어주고 있는가?”
그리고 마지막 질문은 이것이다.
“우리 조직은 사람이 없어도 움직이는가, 아니면 사람이 없으면 멈추는가?”
후자라면 아직 조직이 완성된 것이 아니다.
진짜 조직은 사람을 묶어놓은 집단이 아니라, 사람의 능력을 연결해 더 큰 결과를 만들어내는 시스템이다.
그리고 그 시스템을 만드는 것이 리더다.
개인이 성장하면 한 사람이 강해진다.
문화가 성장하면 조직 전체가 강해진다.
조직 전체가 성장하면 기업의 미래가 바뀐다.
이것이 GSGROWTH가 말하는 지속성장 조직의 본질이다.
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